理财圈:如何进行部门岗位定编

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企业中,一谈到编制问题,如果没有约束,各部门都会表示多多益善。所以,如何确定编制,也是人事部门比较头疼的问题。普遍的做法是评估各岗位的工作量,然后根据工作量来配置人员。这种方式相对简单、快捷,但不一定是科学的。
 
解决定编问题,可以考虑从以下几个方面,层层推进。
 
一、从经营效率和结果出发
 
但凡企业扩张,目的都是为了取得规模经济效应,提高股东的回报。如果边际效益是递减的,就不存在扩张的动力,除非是处于战略考量或国计民生产业。衡量这种经济性最好的指标就是人均产值,即营业收入/平均人数。
 
因此,定编的第一步是通过人均产值,来计算未来每年的总人数。
 
首先,通过对历史数据的统计,计算过去至少3-5年的人均产值(数据太少,可能无法看出趋势),计算一个复合增长率。未来期间的复合增长率首先不能低于这个增长率。其次,如果条件许可,可以取得一些行业对标数据,并根据自身的行业定位,确定一个更有挑战性的增长率。
 
获得了人均产值目标数据后,就可以根据五年规划或三年中长期计划等中的收入目标去测定未来期间每年的员工总数。
 
当然,如果企业处于快速扩张期,则还可以结合战略考量,可以放大人员储备,以满足后续的扩张需求。
 
二、确定部门及人员结构
 
在总数的基础上,第二步就要确认大的部门及人员结构,其中至少包括前台和中后台的人员比例,以及管理层与普通员工的比例。
 
所谓前台就是直接创造价值的部门,比如销售部,生产部等。具体分类上可以参考波特价值链理论中的基础活动部分和支持性活动部门。
 
管理层与普通员工比例的确定涉及到管理幅度和层级的问题。教科书上告诉我们管理幅度原则上为7,但实际中具体到每个企业还是需要针对具体去讨论确定一个管理幅度。决定有效管理幅度的条件主要有: (1) 处理问题的复杂程度和工作量的大小。(2) 领导者及其下属的素质水平。(3) 标准化水平和授权程度。
 
之所以强调要确定这两个比例是要避免人浮于事,把编制向直接产生效益的部门和一线倾斜。
 
三、确定各部门及岗位的编制
 
大的结构框定之后,就需要考虑细分到不同的部门。
 
对于前台部门,可以通过各部门的增值情况,按比例来分摊总的人员编制(需要综合考虑人员数量和人员级别等因素)。
 
对于中后台部门,则可以通过对整体工作量的评估或者是采用内部采购的方式,确定各部门的编制。有些后台部门的编制有一些行业通用的惯例可供参考,比如每100个一线员工配1个专职的人事和行政人员。
 
至于部门内部的岗位编制,则可以通过工作量评估由部门负责人先做评估,再由公司人事部门做汇总平衡。
 
四、如何解决工作量与人手不够的矛盾?
 
如果部门觉得分到的编制远远不能满足日常工作所需,首先要考虑的是现有部门工作有哪些是不产生价值的无效工作,并删减这部分工作。其次,如果工作确实无法删减的,则需要考虑是否可以通过优化工作程序(包括通过培训提高人员效率)来减少工作量。第三,如果工作程序无法优化的,则可以考虑是否外包部分非核心工作。
 
在企业中,特别是历史悠久的企业中,有些工作都是ROUTINE,大家都不会去质疑为啥要做这件事,或者为啥要这么做这件事。事易时移,有些当初合理的事,可能现在就显得不合时宜了。因此,可以通过定编工作倒逼业务流程的优化。
 
五、如何进一步优化岗位编制?
 
在通过一系列分析,确定了岗位编制后,定编工作并没有结束,还可以通过绩效考核,进一步优化岗位编制,即根据编制和级别,确定部门薪酬总额后,将编制的调配权授权给部门负责人。当部门用更少的人,完成了同样的工作后,可以从节约的薪酬成本中拿出一部分作为奖金,发放给部门员工,来调动员工积极性。
 

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发布时间:2018-07-12 23:50:55
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